직원 은 스스로 형식 으로 곤란하게 평가하지 않는다

많은

첫째, 사람마다 성격이 다르고, 자평의 기준에 큰 차이가 있다.

예를 들어 일부 직원들은 자신에 대한 평가가 높고, 어떤 사람들은 자기에 대한 평가가 낮다.

또 어떤 사람들은 완벽을 추구하고 자신에게 엄격하게 요구하고, 또 다른 사람들은 지루하게 지내고, 이 두 사람이 자신에게 점수를 매긴 척도 분명 다르다.

그리고 일부 노사원들은 회사와 동료에 대한 인식이 분명하고, 점수를 매길 때 여유가 있고, 신입사원은 다른 사람의 물도 깊고 물도 얕고, 자신에게 점수를 매길 때도 별로 참조하지 않았다.

둘째, 심리학 연구에 따르면 다수가 지나치게 자신만만한 것으로 나타났다.

‘정상적인 바보 ’라는 이 책의 한 예를 들어 우리는 많은 사람들이 ‘외모가 없다 ’는 말을 많이 듣는다. 즉 찍은 사진은 본인이 예쁘지 않다는 얘기다.

하지만 실제 사진은 우리 외모의 객관적인 반영인데, 우리 모두가 거울을 볼 때 특성 (무의식이나 습관성)이 가장 좋은 각도를 선택할 수 있다는 것이다. 즉, 한 층 더 주관적인 요소가 안에 있다는 점에서 우리가 거울에서 사진보다 보기 좋게 보인다.

그렇다면 실제로 직원들이 직접 평가 코너를 통해 ‘거울 ’을 보여주며 아름다운 직원에게 찍어 준 것으로, 이 안에 생긴 오차는 말할 수 없는 일이다.

셋째, 직원들이 자평한 점수는 확실히 심사자 점수에 큰 영향을 미친다.

‘가격 깎기 ’ 경험이 있는 사람들은 모두 알고 있다. 만약 네가 노점 위에 있는 가방을 보면, 마음속으로 100위안 정도 된다고 생각하지만, 주인이 500위안을 물었을 때, 만약 네가 정말 이 가방을 원한다면 대다수 사람도 300 또는 400위안을 향해 갈 것이다.

이것이 이른바 ‘닻 효과 ’다. 담판학에서 ‘먼저 값을 올리고 상대방을 격노하지 않는 상황에서 높을수록 좋다 ’는 뜻이다. 먼저 출가를 앞세워 주동적으로 파악해 상대방의 심리적 변화가 커지기 때문이다.

직원 자평은 사실상 심사위원에게 먼저 가격을 제시할 수 있는 기회를 주었고, 심사자는 체면이나 다른 고려에도 불구하고 이 제시가격의 영향을 받을 수 있어 심사 결과를 오차가 생길 수 있다.

우리는 인적자원의 실제 업무에서 이런 현상을 발견하였는데, 한 회사의 몇몇 부서 직원들의 성적 심사 득점은 예외 없이 그 자체 평가보다 낮은 점수를 발견하였다.

위에서 분석한 분석에 따르면, 부서 지도자가 얻은 자평점수가 과다한 주관적인 요소에 따라 기술수단을 통과할 수 없을 뿐만 아니라, 이 점수는 심사자에 큰 영향을 미칠 수 있고, 대부분의 자신감 있는 직원이 높은 점수를 받았고, 때로는 강제분포의 필요로, 자신에 대한 요구가 엄격하고 낮고 편소된 직원이 오히려 희생물로 나뉘어 스스로 점수를 낮춰, 마지막 득점도 리더에게 올리기 어렵다.

반면 심사 지표에서 양량할 수 없는 성분이 많거나 부처 중에는 다른 일자리, 평가기준이 부족할 때, 특히 심각하다.

　　那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易?其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。

우리는 성과가 인적자원 업무에서 매우 큰 공사로 실시되는 원가가 가장 높고, 기업은 주요 갈등을 포착하고 점차 진화하고, 초급 단계에서 더욱 형식적인 어려움을 더할 수 없다는 것을 안다.

이 때문에 일부 기업이 성적 관리 시스템을 초보적으로 설치할 때 아예 자평환을 취소하고 이 환경의 오차가 발생하는 것을 피하고, 심사의 작업량과 복잡한 정도를 낮춰 다음 단계의 순조롭게 추진할 준비를 마쳤다.

물론 기업이 성적 관리 초급 단계에 처해 있는 경우다.

기업이 이하 몇 가지 조건을 충족할 때, 우선, 성적 관리가 순조롭고, 비용을 효과적으로 통제할 수 있으며, 그 다음으로 회사 내부에서 좋은 성적 문화를 형성하고, 모두 성적 관리에 대한 인식이 비교적 통일되고, 자신에 대한 평가도 객관적이고, 셋째, 부문 지도자들은 일반적으로 하급의 인식과 독립적인 판단을 가지고 있다. 우리는 기업이 고급 단계로 진입할 수 있다.

이때 진정한 직원이 자평을 하면 직원들의 적극성과 성적에 대한 중요성을 더욱 동원해 성적관리의 양성 순환을 형성할 수 있다.

종업원들이 가장 핵심적인 문제를 평가하는 것은, 어떻게 잘 할 수 있는 문제가 아니라, 언제 해야 할지, 언제 하지 말아야 할지.

기업의 성적 관리의 발전 단계를 구분하고, 단계별로 해결해야 할 관건을 선택하고 형식에 어려움이 없으면 반공배의 효과를 얻을 수 있다.

성적 관리의 초급단계부터 고급 단계까지 기업마다 긴 길이 있는데 이 과정은 단번에 이룰 수 없다.