給与制度の五大原則

一、公平性の原則

1、対内公平

（1）社員が仕事に努力し、貢献し、業績を取得し、報酬と対等であること。

（2）内部と同じ作業又は能力が相当する者との間で、報酬は平等である。

社員の内部公平感はまず自分の「投入」と「見返り」の評価から生まれます。時間的に見れば、彼らは自分の今の仕事の努力と所得を見返すことに慣れています。

「見返り・投入」の比率が過去に基づいて増加した場合、すなわち公平感が生まれ、さもないと不満になります。

それ以外にも、社員は自分の「報告・投資」の比率を社内の職場や性質と同じで、また違っても能力が相当する他の人に比べて、自分の対が他人よりも高いと、公平感と満意感が生まれ、そうでなければ満足できない。

内部の公平性の面では、従業員は面白い現象があります。いつも自分の支払いは他の従業員より高いと思っています。収入は他人より低いです。

2、対外公平

従業員は自分の報酬をこの地域の同業種の他の人や同窓生、親戚と比べて公平感を生む。

企業の給料は対外公平を確保しなければならない。

一定期間内に、従業員の給料待遇が同業種の他の会社より高い場合、従業員は満足感を生む。

このような情況の下で、企業は優秀な人材を引きつけて保留することに利益があって、より強い人力資源の競争優位を獲得します。

二、法律の原則を守る

給与政策は国と現地政府が定めた関連法律、法規に適合していなければならない。

例えば、我が国で公布された「労働法」、「最低賃金保障法」は、深セン経済特区に「労働契約条例」、「労働労働者使用条例」などの規定があります。

近年、いくつかの企業が労働者雇用、賃金制度と支払いにおいて多くの問題を起こしており、一方では従業員の労働権益を損ない、他方では企業の社会イメージを破壊している。

私達はよくメディアで企業が従業員の給料の遅滞、賃金構造の不合理、賃金の支払いの遅滞、最低賃金基準の違反、あるいは政府の規定に従って社会保険を納めないことによる労使紛争を見ます。

家具を生産する民営企業があります。会社の利益がいいです。

会社には週六日間の勤務制があります。しかも土曜日に出勤しても残業代がありません。

従業員は会社の給与政策に不満で、退職する社員を連名して政府労働部門に労働法規違反を訴えています。

実は、この会社のやり方は調整すればいいです。例えば、給料を下げるという基準がありますが、法律の要求によって、社員のために残業代を計算します。

このように従業員の合法的権益を保護しただけでなく、経営コストも増加しません。

問題は、企業の管理者が関連法規を理解していないか、或いは十分に重視していないか、社員の積極性を傷つけて、企業と個人はすべてあるべきでない損失を受けました。

三、効率優先の原則

企業は最少のお金を使って、最大の利益を生むことを望んでいます。

しかし、実際の操作では、多くの企業が問題を簡単化したために「プラスマイナス」「お金を使って買うのがつらい」という。

従業員も企業の操作が不適切なため、「肉を食べてばたばたする」ということになります。

どうすれば「刃物にお金を使う」ことができますか？操作術では「ちょうどいいところ」の良さを把握しましょう。

人間味あふれる小額福祉はいい例です。お金をあまり使わず、個性を強調し、人情を十分に生かし、効果は非常に理想的です。

私の会社は提唱に値するやり方がたくさんあります。

毎月社員のために積極的に誕生日をお祝いするように、会社の上司は簡単な飲み会を主宰して、会社の今月誕生日を過ごす従業員を集中して、会社の従業員に対する重視を表しました。

枚の賀カード、1束の生花はそしていくらの値打ちがないですが、このような暖かい愛は従業員に企業の彼らに対する認めることと尊重を感じさせます。

その実際の効果は高額のボーナスやその他の福祉よりも効果的です。

また、従業員の家族が病気になった時、会社はわざわざ彼らのために生花を予約して家や病院に送ります。

{pageubreak}

四、激励限度原則

いくつかの大金持ちの会社は、コストを惜しまず、戦略を重んじないでお金を多くあげても悪いことになります。これは企業の利益空間を減らすだけではなく、従業員を励ます目的も起きられません。

あるプロのマネージャーが、ヘッドハンティング会社に外資系企業から深センのある民営会社に社長としてスカウトされました。

この会社は彼に対して特別信用して、他人、財産、物のコントロール権を完全に授権します。

もともと、同社の経営が下手で、人事制度が不健全で、賃金政策は基本的に社長が計算すると言っていました。

この総経理は着任後、一連の大胆な改革を行い、従業員の給料を増やし、社会保険を買いました。

会社は従業員のために多くの特色ある福祉を提供し、従業員の士気が高まっています。

しかし、いいことは長くないです。一年足らずで、会社の人的資源コストは大幅に上昇し、成長率は40%を超えました。同期の経営業績はある程度伸びましたが、10%だけです。

つまり、業績は伸びたが、利益はかえって下がり、取締役会からの経営目標を達成できないということです。

その総経理はただちに措置を講じ、福祉を減らし、賃金も相応に引き下げた。

その結果、従業員は落ち込んで、不満を示しています。優秀な人材は年末に大量に流出します。

問題は何ですか？彼は激励限度の原則に違反しました。

賃金、福祉の成長には順序を追って漸進的な過程が必要で、徐々に増加してこそ激励効果が得られます。

したがって、給与案を設計する時、同じ職位などの上で、普通はいくつかの級を設定して、従業員が同じ職位で上昇空間を持つことを保証します。

新入社員は一定期間の試用期間を設計します。企業を理解し、職場を理解する時間が必要な以外に、もっと重要なのは激励限度を体現しています。

もう一つの問題があります。賃金・福祉の上昇は企業の経済力を予測し、会社の正常な利潤サイクルを確保し、「青黄不接」の時に調整してはいけません。

方案を制定する時、2つの非常に重要なパラメーターがみんなに提供できます。すなわち、「二つが低い」給料の増加原則です。

「企業従業員の賃金総額の伸びは、同期の営業収入の伸びを下回る」。

「企業の従業員一人当たりの給与の伸びは、同期の利益の伸びを下回る」。

五、需要原則に適応する

マックスノは人の需要を5つのレベルに分けています。私達は給与政策を制定する時、必ず従業員に対して異なる時期、異なるタイプの従業員に対して相応の給料を設定します。

つまり、私たちは従業員のニーズ（興奮点）を見つけて、そして「情況に応じて薬を飲む」という激励の効果が一番いいです。

私は企業で17年間の人的資源管理とコンサルティングの経験に基づいて、社員を四つの種類に分けます。

経済相互援助型の社員。

所属型社員を組織する。

感情のとけ合うタイプの従業員；

理想の献身的な社員。

あなたが自分の置かれているレベルを認めるかどうかに関わらず、このような位置づけは企業で客観的に存在しています。

社員はどのレベルですか？それは彼らの持ち場と仕事の性質と関係がありますが、もっと多く彼らの心理状態と企業に対する認識を見なければなりません。

私達の研究は一つの方面から意見を提出しました。もっと深いのは開発と実践の検査があります。

彼らはそれぞれどのような特徴がありますか？どのように最善の給与戦略を設計して彼らの積極性を引き出しますか？

経済相互援助型社員：

典型的な特徴は「いくらをあげたらいいですか？彼はどのぐらい仕事をしますか？いくらをあげますか？」

これらの従業員に対して、経済利益は主にドライバであり、経済レバレッジはコアなコントロール手段である。

通常は企業の営業マン、業務請負者であり、企業は歩合制または手数料制を採用して彼らの給料を設計しなければならない。

これらの従業員にとって、最大の障害は企業が市場より高い賃金を与えたことです。このように彼らの積極性を引き出すのに役立たないし、企業のコスト負担も増えました。

「賞品を重んずれば、必ず勇夫がいる」と、高奨励の政策で彼らを発展させることができる。

もう一つの社員は企業が現場作業に従事している人です。彼らの仕事量は時間の投入や生産量と直接関係があります。普通は「時間給制」または「歩合賃金制」を採用しています。

このような従業員に対して、収入の増加は彼らの積極性を大いに刺激し、経済的な手段で彼らの貢献を確認し、給料の設計と管理の中で非常に効果的です。

所属社員を組織する：

このような従業員は経済利益以外に、ある程度の帰属感が必要で、企業の認可を得たいです。

彼らは多くの団体活動に参加し、活動の中で自分を表現する機会があることを望んでいます。常に企業の他の人と一緒に住んでいる方がいいです。

一般的に初任者、若手社員、末端管理職、文員や秘書の多くはこのレベルにあります。

給与案は彼らの同意を得るためには、給料の高低にあるのではない。

もちろん保障として一定の基本給が必要です。そうしないと彼らの忠誠度に影響を与えるかもしれません。

コアインセンティブ措置は基本的な福祉に集中すべきである。

集団住宅を提供する場合、戸籍の転入などの措置をとる。

多くの企業は従業員層を問わず、一律に住宅手当を給付することは福祉としてあまり効果がない。

問題はこれらの従業員が往々にして経済力が十分でなく、入社年限が短いことで、強い帰属感が彼らの最大の特徴です。

もし企業が支給した住宅手当を更に少ないお金（集団消費は優遇され、安全などの面でより保障されているため）であれば、これらの従業員のために集団で部屋を借りると、効果は全く違ってくると考えてください。

これらの企業の従業員は忠誠度が高く、離職率が低いです。

私たちは多くの類似調査を行いました。このレベルの社員は会社にもっと多くの保障と集団配慮を提供してもらいたいです。

感情融合型の社員：

このような社員は他人の賞賛と尊重を望んでいます。社会的地位と組織的評価は彼らの気に入った二つの大事です。

企業の中間管理職や技術者など、価値のあるマネージャーになりたいという希望が多いです。

個人の価値と成長は彼らの関心の核心です。

これらの従業員に対して、給料の待遇はもちろん重要ですが、更に重要なのは学習の機会があるので、企業内で重視されて、職務の昇進の空間があります。

企業のトップは彼らとのコミュニケーションを重視し、給与構造の面では、交通補助や専用車両、海外訪問の機会、より多くの外出研修機会など、彼らの身分を表すことができるいくつかの特徴的な福祉を設計します。

理想の献身型社員：

彼らは勤勉に努力して、疲れを知らないで、とても強い自己激励の能力があって、自発的に仕事を展開することを望みます。

これらの従業員は企業での権力と他人への影響力をもっと重視しています。

例えば企業の経営管理者、高級マネージャー。

彼らに対する励ましの方法は「事業で人を引きつける」というものです。

企業のビジョン、良好な企業文化と管理環境は非常に重要で、彼らのために創業の環境を提供したり、独創的に仕事を展開する機会を提供することによって、彼らをより効果的に刺激する。

この段階にある社員は、年収制の方法を使って、高リターンを表しながら、一定のリスクを負担して、目標任務を超過達成するように励ますことができます。

明らかに、「大規模かつ全面的」な方法ではなく、一律に私達の給与政策を制定し、レベルの違いを考慮し、柔軟で多様な給与モデルを採用して企業の目標にサービスし、それによって認められます。