中国企業は先に大きくしますか？それとも先にしますか？

もっと面白いのは、有名なアメリカのフォーチュン誌の世界500大企業ランキング（The World s Largest Corporation s：Global 500）が中国に来たら、「グローバル500強」になります。

一字の差も一厘の差もあれば、とてつもない暴言である。

近年、多くの国有企業と民間企業のベテランがこのいわゆるグローバル500「強」ランキングに進出することを企業の奮闘の重要な目標としている（究極の目標でなければ）？営業収入を指標に中国企業のランキングを作ることに熱中している機関がどれぐらいありますか？中国企業（国有企業、民企を含む）の100「強」、500「強」ランキングを作っていますか？明らかに多くの国の人が今でも、企業の規模と競争力の関係があります。

さらに重要なのは、かなりの部分の政策立案者、ビジネス界のエリート及び学者が、必ずしも強くないという現実を認めながらも、大企業になることは強い企業になるための必要条件であると考えています。

従来のミクロ経済学の教科書では、規模経済は生産規模の継続的な拡大が単位生産コストの低下をもたらすことを指していますが、単位生産コストはいつまでも規模に従って下がることはありません。企業には最適な効率規模があります。

つまり、一つの工場や企業が最大のコスト効率を得るためには、その生産量は少なくともこの基本的な規模に達する必要があります。

実际にMESの大きさは、产业の中の规模の経済レベルを测る直接的な指标とすることができます。MESが大きいほど、この产业の中で规模経済が明らかになり、大企业は相対的にコストのメリットがあります。

企業の最適規模の大きさはある程度の産業の技術特性によって決められています。これはなぜ多国籍企業が自動車業界にあふれているのか、セメント業界がほとんどないです。なぜマクドナルドであって、ハイエンドのフランス料理店ではないですか？

資本集約型の製造業では、規模が企業の競争優位に影響を及ぼす核心的な要素になるのではないか？

我が国の鉄鋼工業を例にとって、高炉製鋼を中心とする鉄鋼企業のMESは年産800万～1000万トンの粗鋼規模に達しています。この基準に従えば、2009年に中国の16社だけで800万トンのハードルを越えました。

他の何千人もの鉄鋼企業はコストの劣勢があるから、この16社の大企業に呑み込まれたり、エッジ化されたりしますか？

ミクロ経済学の基本原理は、一つの産業の「合理的」な集中度がMESの大きさだけでなく、その産業の市場規模にも密接な関係があることを教えてくれます。

直観的に言えば、市場の需要が大きいほど、当該産業が収容できる企業の数が多くなり、小企業が直面する規模の劣勢も相対的に重要ではない。

我が国の現実に照らしてみると、世界的な金融危機の影響を受けた2009年においても、中国の鋼材製品の消費量は依然として5.42億トンに達し、2008年の4.53億トンより20%近く増加し、世界の鋼材消費総量の48.4%を占めています。

私達の政策立案者は世界の鉄鋼産業の集中度が日増しに上昇しているのを見て、安賽楽米塔爾は一連の多国籍合併を通じて世界の鉄鋼業の大ボスになった後、産業集中度を大幅に高める方式で国際競争力のある世界的な鉄鋼企業を数社育成したいと思っています。

しかし、政策の力でどうやってこの目標を効果的に実現するかが問題です。産業集中度が上昇し、企業が世界500強のリストに入った後で終わりましたか？国産鋼鉄第一の省である河北省を例にとって、宝鋼は市場方式で邯鄲鋼鉄と再編成することを何度も望んでいますが、省政府が強力に主導して全省の主要国有鉄鋼企業と合併し、河北鋼鉄集団を創立しました。

しかし、「大きくする」は「強くする」のが難しい。「フォーチュン」500「強」の2009年のデータをもとに、河北鋼鉄の営業収入は259億ドル（世界第314位）を超えたが、利益は1.35億ドルで、これではトン鋼の利益はかわいそうな3.35ドルしかない。つまり、大量の石炭、鉄鉱石、水資源を消費して、12万人以上の従業員を雇用した後、同社は昨年平均で1トンしか儲けられないだろう。

一方、「富」ランキングでは中国唯一の民営製造業企業である江蘇沙鋼集団（2009年中国非国有企業は3社しかなく、他の2社はハイテク産業のファーウェイと金融保険業の平安集団）で、2009年の営業収入は河北鋼鉄に及ばず、鉄鋼生産量は前者の65%しかないが、トン鋼の利益は14.3ドルで、前者の4倍以上である。

この会社は2005年まで800万トンのMESの敷居を突破しましたが、1990年代と今世紀初頭の急速な成長を妨げていません。優れたコストコントロール、運営効率及び民営企業の体制優勢によって、沙鋼はここ数年来、宝鋼に次ぐ強い収益力を持つ鉄鋼企業であり、これも「強」の過程で「大」を行う模範です。

また、宝山鋼鉄を見てください。国内第一の鉄鋼企業の位置は取って代わられましたが、その先進技術と国内のハイエンド鋼材市場（自動車板、家電用鋼など）のコントロール力によって、その収益力は国内では依然として不動であります。2009年の宝山鋼鉄集団の利潤は14.5億ドル近く、トン鋼の利潤は37.3ドルに達しています。

国内の鉄鋼業の再編が進むにつれて、河北、山東などの鉄鋼大手省が行政手段を通じて大手鉄鋼集団を設立し、生産能力はすでに宝鋼を超えており、宝鋼の業界リーダーシップに挑戦しているとメディアでよく報道されています。

しかし、慎重に分析してみると、このような簡単な生産能力の重ね合わせは宝鋼に実質的な脅威を与えないことがわかってきます。筆者は宝鋼がこのような似て非なる論理に惑わされないようにしてください。

今年6月に宝鋼が今後5年間の発展計画で2012年に実現した粗鋼の生産能力を8000万トンから5000万トンに引き下げたことは、筆者にとって非常に賢明な方策である。

実は問題は完全にこの生産能力目標が科学的かどうかにあるのではなく、1つの数字に企業の発展、経営戦略を主導させてはいけません。ある既定の生産能力目標を達成するために、条件が未成熟な状況で地域を跨いで、多国籍生産と買収合併を行うことができます。

産業の集中度が高い若年性

現在流行している「生産能力と規模崇拝」は、国際的に頻繁に出現する大規模な合併と密接な関係があります。

世界の鉄鋼業を例にとると、2006年は節目の年となります。今年は世界第一の鉄鋼会社であるミッタルがこの業界では珍しい敵対的買収方式で世界第二の鉄鋼企業である安賽楽を併呑し、北米やヨーロッパなどの先進国や多くの発展途上国で新たに合併された企業が鉄鋼の生産拠点として本格的に位置づけられています。

買収が完了した後、アンゼルミッタルの鉄鋼生産量は1億トンを超え、世界の総生産量の約10%を占めています。

2006年末の2007年初頭、当時の年間生産量は640万トンしかなかったインドのタタスチールは資本市場で67億ポンドの巨資で年間生産量1830万トンのヨーロッパ第二位の鉄鋼企業コールズグループを買収しました。

統合が実現した後、タワースチールは2007年に世界第6位の鉄鋼企業になりました。

このような滄海桑田の変化は、中国鋼鉄業界の政策立案者たちにかなりの緊迫感と焦燥感を与え、生産能力の急速な拡大は、待ちきれない選択になっているようだ。そうでないと、国際競争の中でこれらの鉄鋼大手のエッジ化される。

この二つの鉄鋼大手は世界的な金融危機を前に多くの中国鋼鉄企業よりも脆弱になり、理論的には世界的に産業チェーンの上下統合、コスト、リスクコントロールなどの優位性が現れていない。

2009年に粗鋼の生産量を3割ほど削減しました。7750万トンしかないですが、純利益は地域の1.18億ドル（トン鋼の利益1.5ドル）しかないです。私たちの河北鋼鉄集団よりも少ないです。グローバル化運営による模範となる利点が国際競争力の基礎になるかどうかは疑問です。

タタ鉄はもっと悲惨で、巨額の資本を買って主にイギリスとオランダの高コストの鉄鋼の生産能力に位置して、利潤は年々下がって、2007年に30億ドルの利潤があって、宝鋼のその年の儲けたお金より更に多くて、2008年にただ10億ドルだけ残して、2009年に全グループは4億ドル余り損失します。

同社はインド国内市場で利益を上げているが、短期的に高い値段で買えるヨーロッパの資産「止血」ができるかどうかは疑問視されている。

これらのM&Aの「スター」たちの危機に対する抵抗力が期待に及ばない以上、誰が世界的な経済危機の中で一番儲かる鉄鋼会社ですか？答えは韓国の浦項鋼鉄です。

この「逸品」戦略ではなく、生産能力の拡大を目指す有名な鉄鋼企業の2009年の利益は25.22億ドルで、準位の宝山鋼鉄より10億ドル以上多くなりました。

前世纪90年代末、浦項は世界第一の鉄鋼企業で、ここ数年来生産量の上ですでに続々と安賽楽米塔爾、宝鋼などの企業に抜かれました。

ここ数年来、年間生産量を3000万トン以上の水準に維持してきました。この期間にも積極的なグローバルレイアウトが行われましたが、盲目的に大規模な海外工場建設と買収を行っていません。

数年前には日韓鉄鋼の戦略は保守的すぎるという声もあったが、この戦略は世界的な不況の時には十分に意味と価値を示していた。

行文ここに至っては、鉄鋼業界だけを例にとって、概括的なきらいがあるという人もいるかもしれませんが、なぜ航空業界のボーイングとエアバス、炭酸飲料業界のコカコーラとペプシコーラを見ないですか？

しかし、このいくつかの業界は特例です。大量の製造業と消費財産業はこのような極端な産業集中化傾向が現れていません。

自動車業界を例にとって、フィアットグループの社長は80年代に、ますますグローバル化している自動車産業には6つの大型多国籍企業しか収容できないと予言していましたが、私たちが見た現実はかなりダイナミックで開放的な産業発展過程です。アメリカの大企業の衰退、日本のトヨタの急速な拡大による製品品質問題、ダイムラーとクライスラーの解体、中国は世界最大の自動車市場になった後、本土企業の台頭などです。

全世界の自動車業界の中で5、6人の主要な競争者だけではなく、現在の産業集中度で、どの多国籍企業も共同で産業の新たな参入者を「ゆりかごの中で絞殺する」ほど強大になることはありません。

航空業や炭酸飲料業界においても、寡占の構造は最初から存在していません。多くの企業が自分の市場シェアを拡大したいと考えています。動態競争の過程で、現在の企業が生き残れるのは、相手が真似できないコア競争力を育成することに成功したからです。

　　 最后需要澄清的是，笔者绝非一概反对企业以并购为手段进行快速的规模扩张，问题的关键在于，无论是“大鱼吃小鱼”，还是“强强联手”，抑或是“蛇吞象”，企业要对自身行业的竞争态势有深刻的认识，对自身资源与能力的现状有冷静客观的分析，对并购所能带来的潜在协同效应与困难有充分的估计与认识。尤其是一部分新兴市场经济体中的企业，口袋里刚刚有了点自己赚的辛苦钱，也没见过什么大场面，就草率出击，去满足企业领导人与政府官员的个人成就感与民族自豪感。最重要的是，并购重组与产能扩张是手段，而绝非战略目标本身，为并购而并购、为扩张而扩张将犯兵家之大忌。就像拳击比赛，拳王的身材很健美、肌肉丰富，但天天去健身房练就一身肌肉并不能使人成为拳王。“强”是因，“大”是果，倒因为果，贻害无穷。